Kategorie

Archive for the ‘Biznes’ Category

PostHeaderIcon PODZIAŁ WEDŁUG KRYTERIUM BRANŻOWEGO CZ. II

Ten sposób grupowania czynności umożliwia także, choć nie wyłącznie, zastosowanie specjalnych środków trwałych. Jeżeli rozmiary produkcji jakiegoś artykułu lub grupy podobnych artykułów są dostatecznie duże, aby można było w pełni wykorzystać wyspecjalizowane urządzenia, konieczne okaże się dokonanie podziału branżowego, aby można było produkować, montować i manipulować w najkorzystniejszych warunkach.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon PODZIAŁ JEDNOSTKI ORGANIZACYJNEJ NA PODSTAWIE TERYTORIALNEJ CZ. II

– 1. Błędne założenia. Jako uzasadnienie podziału terytorialnego często podawano niedostatecznie rozbudowaną sieć łączności. Przyczyna ta niegdyś była uzasadniona i w wielu częściach świata jest nadal nie bez znaczenia. Ale ogólnie rzecz biorąc komunikowanie się obecnie jest bardzo łatwe. Dzięki telefonowi, telegrafowi i telewizji można nieraz szybciej skontaktować się ze współpracownikiem oddalonym o wiele mil, niż połączyć się telefonicznie z pracownikiem sąsiedniego biura.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon PODZIAŁ JEDNOSTKI ORGANIZACYJNEJ NA PODSTAWIE TERYTORIALNEJ

Podział według obszarów geograficznych jest dość często spotykaną metodą podziału organizacyjnego przedsiębiorstw terytorialnie rozproszonych. Zasada, na której ta metoda się opiera, polega na tym, że cała działalność prowadzona na danym obszarze lub terytorium powinna być zgrupowana i przydzielona jednemu kierownikowi. Na pierwszy rzut oka reguła taka wydaje się całkowicie słuszna.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon CO ZROBIĆ ABY DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ BYŁO EFEKTYWNE

Niżej podane praktyczne wskazówki pomogą osiągnąć efektywność w delegowaniu, zrozumieć istotą instytucji uprawnień i nadać jej efektywny charakter:

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon PODSTAWOWE ZASADY DELEGOWANIA UPRAWNIEŃ

Istnieją cztery podstawowe zasady, które mogą służyć kierownikom przy delegowaniu uprawnień. Jeżeli nie przestrzega się ich w praktyce świadomie i dokładnie, przekazywanie uprawnień może być nieskuteczne, organizacja może zawodzić, a proces kierowania może ulec wypaczeniu.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Gotowość do ufania podwładnym

Poważnych lub powtarzających się błędów można w dużym stopniu uniknąć przestrzegając zasady delegowania uprawnień i doskonalenia podwładnych. Cierpliwe doradzanie, zadawanie pytań, podsuwanie trafnych decyzji i staranne wyjaśnianie celów i polityki — oto metody kierownika, który chce delegować uprawnienia w sposób właściwy. Przy tym kierownik powinien unikać zastraszania złośliwą krytyką lub też nadmiernego rozwodzenia się nad błędami, gdyż może to odebrać podwładnemu inicjatywę do podejmowania decyzji.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Gotowość do tolerowania błędów podwładnych

Tam gdzie rozmiary lub złożoność przedsiębiorstwa narzucają konieczność delegowania uprawnień, kierownicy powinni sobie zdać jasno sprawę z tego — nawet gdyby ich zwierzchnicy musieli pouczać ich o tym — że do dziedziny podejmowania decyzji można zastosować prawo względnych korzyści kierowniczych tak, jak prawo o względnych korzyściach ekonomicznych stosuje się do narodów. Znane dobrze ekonomistom i nie podlegające dyskusji prawo względnych korzyści ekonomicznych stwierdza, że bogactwo kraju zwiększa się, jeżeli kraj ten eksportuje artykuły, które produkuje najtaniej, a importuje wytwarzane mniej sprawnie, mimo że te importowane mógłby produkować taniej niż jakikolwiek inny kraj. Tak samo kierownik podnosi znaczenie swego stanowiska i to z pożytkiem dla firmy, jeśli koncentruje się na zadaniach, które najbardziej przyczyniają się do realizacji jej celów, inne natomiast sprawy przekazuje podwładnym, nawet jeśli sam mógłby je załatwić sprawniej i lepiej. Jest to reguła trudna do przestrzegania w praktyce, lecz nieprzestrzeganie jej obala sam cel delegowania uprawnień.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Zasada szczebla władzy

Z połączenia zasady określenia funkcji z zasadą hierarchii powstaje zasada szczebla władzy. Według tej zasady na pewnym szczeblu organizacyjnym istnieją uprawnienia do podejmowania decyzji w zakresie działalności przedsiębiorstwa, a tylko te decyzje, których nie można podejmować na danym szczeblu organizacyjnym, powinny być przekazywane na wyższy. Innymi słowy, każdy kierownik na każdym szczeblu powinien podejmować wszelkie, jakie tylko może, decyzje w zakresie swych uprawnień. Tylko te sprawy, o których nie jest w stanie sam decydować wobec ograniczenia uprawnień, powinien przekazywać zwierzchnikowi.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Zasada określania funkcji

Niebezpieczeństwu „usztywnienia” organizacji przez zbytnią drobią zgowość w określaniu delegowanych uprawnień można najlepiej zapobiec trzymając się zasady elastyczności. Należy się liczyć z tym, że gdy zbyt drobiazgowo sprecyzuje się uprawnienia, kierownik może zacząć traktować swą pracę wyłącznie jako zespół ściśle określonych czynności. Można jednak tego uniknąć, gdy przełożeni wyższego szczebla postarają się dać dobry przykład oraz gdy osiągnięcia wynikające ze zmian w strukturze organizacyjnej przyjmowane będą z uznaniem. Sztywność wynika często z lenistwa kierownictwa i z zaniedbywania reorganizacji wówczas, gdy jest to niezbędne dla osiągnięcia celów.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Jasność delegowania uprawnień

Pisemne i jasne delegowanie uprawnień bardzo pomaga w pracy otrzymującemu je kierownikowi. Bardziej jeszcze pomaga to delegującemu, bo jeśli zwierzchnik delegując uprawnienia musi je wyraźnie określać, łatwiej dostrzeże, o ile kolidują one lub pokrywają się z uprawnieniami przekazywanymi innym stanowiskom i lepiej rozumie, za co może i powinien obciążać podwładnych odpowiedzialnością.

Read the rest of this entry »