Kategorie

PostHeaderIcon Zasada szczebla władzy

Z połączenia zasady określenia funkcji z zasadą hierarchii powstaje zasada szczebla władzy. Według tej zasady na pewnym szczeblu organizacyjnym istnieją uprawnienia do podejmowania decyzji w zakresie działalności przedsiębiorstwa, a tylko te decyzje, których nie można podejmować na danym szczeblu organizacyjnym, powinny być przekazywane na wyższy. Innymi słowy, każdy kierownik na każdym szczeblu powinien podejmować wszelkie, jakie tylko może, decyzje w zakresie swych uprawnień. Tylko te sprawy, o których nie jest w stanie sam decydować wobec ograniczenia uprawnień, powinien przekazywać zwierzchnikowi.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Zasada określania funkcji

Niebezpieczeństwu „usztywnienia” organizacji przez zbytnią drobią zgowość w określaniu delegowanych uprawnień można najlepiej zapobiec trzymając się zasady elastyczności. Należy się liczyć z tym, że gdy zbyt drobiazgowo sprecyzuje się uprawnienia, kierownik może zacząć traktować swą pracę wyłącznie jako zespół ściśle określonych czynności. Można jednak tego uniknąć, gdy przełożeni wyższego szczebla postarają się dać dobry przykład oraz gdy osiągnięcia wynikające ze zmian w strukturze organizacyjnej przyjmowane będą z uznaniem. Sztywność wynika często z lenistwa kierownictwa i z zaniedbywania reorganizacji wówczas, gdy jest to niezbędne dla osiągnięcia celów.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Jasność delegowania uprawnień

Pisemne i jasne delegowanie uprawnień bardzo pomaga w pracy otrzymującemu je kierownikowi. Bardziej jeszcze pomaga to delegującemu, bo jeśli zwierzchnik delegując uprawnienia musi je wyraźnie określać, łatwiej dostrzeże, o ile kolidują one lub pokrywają się z uprawnieniami przekazywanymi innym stanowiskom i lepiej rozumie, za co może i powinien obciążać podwładnych odpowiedzialnością.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon ZASADA ZAKRESU ZARZĄDZANIA

Wiele nieporozumień dotyczących zakresu zarządzania wynikło z niezrozumienia zasady stanowiącej podstawę tego ograniczenia. Istnieje tendencja do „teoretycznego” ograniczania efektywnego zakresu zarządzania określająca liczbę podwładnych 15 od 3 do 7.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Badania Sears Roebuck – kontynuacja

Badania spółki Sears wykryły także, że przy zmniejszeniu dystansu od szczebla najniższego do najwyższego nastąpiła znaczna poprawa łączności między kierownikiem domu towarowego a jego podwładnymi — pomimo znacznej ich liczby.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Badania Sears Roebuck

Interesujące badania wpływu szczebli organizacyjnych na sprawność przedsiębiorstwa przeprowadziła firma Sears, Roebuck & Co.13. Choć zarząd spółki przez dłuższy czas był przeświadczony o korzystności krótszych linii komunikowania się i organizacja tej spółki pozostawała pod wpływem poglądów Roberta E. Wooda, wieloletniego dyrektora i prezesa rady nadzorczej, nie ma jednak żadnych dowodów na to, że ta doktryna została narzucona strukturze organizacyjnej poszczególnych domów towarowych spółki, przynajmniej aż do momentu podjęcia badań nad sprawnością organizacyjną. W czasie przeprowadzania tych badań analizowano w miastach o .podobnej wielkości działanie dwu grup domów towarowych typu B (150 do 175 pracowników). W jednej z grup kierownicy zorganizowali domy towarowe z zastępcą kierownika i około 30 kierownikami branżowymi, którzy zarządzali poszczególnymi działami. W innej grupie zorganizowano domy towarowe według bardziej konwencjonalnych zasad, z dodatkowym szczeblem kierownictwa pomiędzy kierownikami całego domu a kierownikami działów. Analiza wielkości zbytu, zysku, morale i kompetencji niższego kierownictwa wykazała, że domy towarowe z „płaskim” typem struktury organizacyjnej górowały pod każdym względem nad zorganizowanymi w bardziej konwencjonalny sposób.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon KONFLIKTY SPRAWNOŚCI: ZAKRESY A SZCZEBLE

Ograniczenie liczby podwładnych jaką może efektywnie kierować jeden zwierzchnik, pomaga w rozumieniu istnienia szczebli organizacyjnych: im większe jest przedsiębiorstwo i im węższe są zasięgi kierowania, tym większa musi być liczba tworzonych szczebli.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon Szkolenie personelu daje kierownikowi duże korzyści

Czynności szkoleniowe wymagają czasu, energii, uwagi i wiedzy. Im wyższy jest szczebel kierownictwa, tym większy wysiłek należy włożyć w rozeznanie, co ma być przedmiotem nauczania oraz jak to należy czynić efektywnie. Wywiązanie się z tego zadania pozwoli kierownikowi poważnie zyskać na czasie, który będzie mógł ‚poświęcić innym czynnościom.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon PRZYCZYNA TWORZENIA DZIAŁÓW

Istnieje tendencja do traktowania podziału przedsiębiorstwa na wydziały jako celu samego w sobie i do oceniania efektywności organizacji na podstawie strukturalnej przejrzystości i organizacyjnego kompletu wydziałów i hierarchicznych szczebli. Chociaż grupowanie pracowników dla osiągnięcia korzyści związanych ze specjalizacją, czy też dla uwy- ’ puklemia pewnej działalności ma pewne zalety, to jednak takie nadmierne przykładanie wagi do mnożenia wydziałów i ich szczebli stwarza dodatkowe problemy ekonomiczne i kierownicze.

Read the rest of this entry »

PostHeaderIcon PRZYCZYNA TWORZENIA DZIAŁÓW CZ. II

Ponadto szczeblowość organizacji komplikuje problem łączności. Przedsiębiorstwo o wielu szczeblach lub wielu równoległych wydziałach ma większą trudność w wymianie informacji dotyczących celów, planów i polityki instytucji, niż przedsiębiorstwo, w którym dyrektor ma bezpośredni kontakt ze swymi pracownikami. W miarę jak informacja przekazywana jest w dół drabiny organizacyjnej może ona ulec wypaczeniu. Podobnie, istnienie szczebli utrudnia przekazywanie informacji z „linii ognia” do przełożonych, co dla wydajnej pracy jest równie ważne jak przekazywanie informacji w kierunku przeciwnym.

Read the rest of this entry »